在中国经济快速发展的过程中，涌现出无数的快公司，这些快公司与其说是成长快速，倒不如说是乘坐着一辆高速行驶的快速列车，即使能日行千里，下车之际也难以健步如飞。除非，企业自身能够通过模式的进化，实现根本意义上的强身健体，将“外部之快”转化为“内部的加速度”。奥康就是这样一家转化中的企业。

　　速度之美，向来让人沉醉。

　　而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上，使得我们要讨论的这个案例别开生面。

　　奥康这样思考的背景是，整个鞋业的发展处于非常时期，以号称中国鞋都的温州为例，2010年的统计数据显示，鞋企已从巅峰时的6000家下滑到2000家，洗牌惨烈。奥康也有深刻感受，奥康集团董事长王振滔算了这样一个账，“外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点；原材料，如化工胶水等随石油价格猛涨，材料成本上升了15%~20%之多；劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。”这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%，在成本上涨的压力之下，利润压力可想而知。王振滔说，现在已经不是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代了，而是“狮子吃老虎”的时代。

　　危机之下总能思变，这时迸发的智慧往往最有价值。

　　奥康发现，随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同，竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是，将新品上市的传统四季分解成八季，即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季，并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快，生产必须快，上市必须快，补货也必须快，实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到，奥康的销售额比去年同期增加了30%，利润也增加了20%。